在商業的每一個方面，問題解決都是一個基本的技能。關鍵不只是找到解決方案，而是透過策略性的語言運用，編織出一個將問題與其解決方案連結起來的敘事。這種敘事通常遵循我們可能俚語稱為 “A，但是B，所以問題是…” 的結構。

以欲購買一輛梅賽德斯——一台昂貴的汽車——為例。問題很直接：「我想買一台梅賽德斯，但我沒有足夠的錢，所以問題是，我該如何籌集足夠的資金去購買一台梅賽德斯？」這種提問方式不只是尋找解答，它提升了我們的覺察，引發批判性思考，並將我們與手邊的任務對齊。

此技巧在商業環境中具有關鍵性作用。讓我們再看另一個情境：「我們需要透過我們的採購系統達到有效的節約成本。但只有20％的員工正在利用它，所以問題是，我們如何將我們採購程序的採用率提升到100％？」在這裡，情況不僅僅是認識到問題; 它是關於用精確且有意識的努力去探究解決方案空間。

這是一趟開始於理解問題層次的旅程。在這其中，「我們可以對此做些什麼？」這個問題被視為最關鍵的一個。這是關於專注於「那又如何」並推動我們越過「有趣，謝謝」的階段。這是將我們從被動的思考轉換為主動尋找解決方案的問題。

作為商業所有者、顧問或問題解決者，我們的任務是在客戶溝通的複雜迷宮中導航——在這裡，客戶常常知道存在問題，但無法清楚表達他們需要什麼。我們的角色是要有耐心和勤奮，將問題反映給他們，驗證和理解，就像心理治療師聆聽並引導他們的病人一樣。

在像亞太區這樣的地區，與美國等市場相比，顧問的利用率仍在成熟，因此設定期望成為雙向的街道。這是關於合作定義專案的範疇和成功標準。確保有一種對齊，即使不是完美的也很重要。

為了這個目的，我們通過將會議定義為探索性討論來開始，其中，完美並不是目標—進步才是。這種心態使得價值的增加並擁抱敏捷的工作方式成為可能。

與利益相關者的參與和對齊不是一次性的事件；它們是不斷的接觸點，這裡收集反饋，並經常進行檢查。這不只是顧問的自我，而是要將客戶融入到解決方案的建立過程中，共同工作，並被視為一個夥伴而不是外來者。

那麼，人們如何區分假設和解汐方案呢？數據。假設仍然是一個有根據的猜想，直到它被實際情況的變量來測試。因此，我們通常使用 “哼，但是哼，所以問題是…” 的格式來處理這個問題，使邏輯清晰，並使解決的途徑透明。

雖然知道問題存在的原因可能很有趣，但更重要的是要了解如何扭轉它。這可能涉及自上而下或自下而上的方法，取決於問題的複雜性。但請記住，在商業中，簡單往往就是最好的。我們優先考慮——專注於前三個假設，而不是十個，因為時間從來都不在我們這邊。

總的來說，假設驅動問題解決的力量在於它可以通過專注的質疑來推進工作。這是關於選擇低掛的果實並靈活地去尋找解決方案。這是關於退一步看大圖，避免可能會讓組織偏離路線的陷阱。所以，下次當你面臨商業挑戰時，請記住：從假設開始，用數據來驗證它，並讓它引導你找到解決方案。